本网讯（融媒体中心）近日，《中国教育报》第10版教育展台栏目以《携手改革笔墨生辉——北京师范大学出版集团安徽大学出版社有限责任公司合资重组16年发展实录》为题，聚焦我校出版社合资重组16年来的改革发展历程。
文章如下：
携手改革笔墨生辉
——北京师范大学出版集团安徽大学出版社有限责任公司合资重组16年发展实录
2010年，安徽大学与北京师范大学出版集团跨越千里，携手完成对安徽大学出版社的合资重组，正式成立北京师范大学出版集团安徽大学出版社有限责任公司。安徽大学出版社犹如一颗充满生命力的种子，深植于出版体制改革的沃土。十六载风雨兼程，这颗种子茁壮成长，枝繁叶茂，以其生动的实践，诠释了文化体制改革背景下高校出版社如何破茧成蝶、服务大局的深刻命题。
破冰
实现时代潮涌中的战略相拥
新世纪的首个十年，中国出版业经历了一场深刻的结构性变革。随着国家文化体制改革，尤其是出版体制改革的深入推进，出版单位转企改制的号角吹响。在这场关乎生存与发展的时代大考中，不同的出版社书写出了不同的答卷。
2007年1月，《高等学校出版体制改革工作实施方案》发布，明确了高校出版单位体制改革的原则、类别、任务、步骤、配套政策等，正式拉开了高校出版社转企改制的大幕。2007年6月，国家教育部门等机构对高校出版社的体制改革试点工作提出若干意见，进一步明确了高校出版社体制改革试点工作的问题及优惠政策等内容。
2007年，作为首批试点出版社，北京师范大学出版社在完成资产评估、国有资产产权登记后，正式注册为法人，完成了转企改制工作。同时，以出版社为核心企业，北京师范大学组建了出版集团。通过人事制度、编辑体制、营销体制、分配体制、管理体制等全方位综合改革，新组建的北京师范大学出版集团进入飞速发展的快车道。为了在激烈的市场竞争中进一步做实、做大、做强，北京师范大学出版集团提出了“四个‘适时、适度’”的发展定位，即“适时、适度进行跨地区经营，适时、适度进行跨所有制经营，适时、适度进行跨媒体经营，适时、适度进行多元化经营”，从而成为教育资源的集成商、开发商、提供商和服务商。北京师范大学出版集团采用通过资本运作进行出版单位之间的合作的策略，通过投资其他出版社以进行资源整合，扩大出版集团的规模，增强市场竞争力、学术影响力和社会辐射力。
按照国家教育部门的整体部署，成立于1995年2月的安徽大学出版社于2007年启动了转企改制的筹备工作。在当时出版业集团化竞争的格局下，安徽大学出版社转企改制面临着巨大考验。受人才、资金、管理经验等制约，安徽大学出版社凭自身力量不仅很难进入国家一流出版社行列，而且有可能丧失有限的市场生存空间。2009年年底，安徽大学出版社完成改制工作。从事业单位转为企业。为应对生存挑战，安徽大学校领导站在更加长远的角度，希望安徽大学出版社能够整合外部资源，引进先进的经营理念和管理制度，通过跨越式发展跻身国家一流出版社行列。
京皖两地的出版人，虽身处不同经纬，却洞见了彼此战略需求中高度的互补性。经过两年的精心筹备，2010年3月，安徽大学与北京师范大学出版集团双方郑重落笔，合资重组了安徽大学出版社有限责任公司。这一“破冰”之举，不仅为安徽大学出版社注入了新的基因，也为中国出版业的改革发展蓝图标注了一个崭新的坐标。
焕新
系统重构下迸发出新的活力
跨地域合资重组，是一次触及筋骨的系统性再造。双方以决心与智慧，推动安徽大学出版社进行了一场“脱胎换骨”的变革。
治理结构变革：安徽大学出版社依法成立董事会，建立权责清晰的法人治理结构。北京师范大学出版集团选派精干管理团队入驻安徽大学出版社，不仅带来了资金，更输入了经过市场检验的现代出版企业管理制度与经营理念。安徽大学则选择充分信任、全力支持，保障了安徽大学出版社在属地管理的框架下高效行使企业经营自主权。这种“董事会领导、市场化运作、专业化管理”的模式，为出版社的长远发展奠定了坚实的制度基础。
人事制度变革：人事问题是安徽大学出版社合资重组后首先要面对的敏感问题，在安徽大学的支持下，经公司董事会研究决定，愿意留在安徽大学出版社继续工作的员工，按照“老人老办法，新人新办法”的原则，保留原事业编制员工的事业编制，新招聘员工则一律纳入企业编制，但无论何种编制，全体员工都按照“按岗取酬、同工同酬、内外无差别”的原则参加社会保险，按照“多劳多得”的原则分配绩效。同时，按照公司业务需要科学定岗，按照“人岗匹配”原则安排每名员工的工作岗位，并出台了一系列涵盖上岗、转岗、待岗和下岗的各项规章制度，科学解决“因人设岗、人浮于事”的人事工作难题，实现了人力资源的妥善安置与平稳过渡。
编辑体制变革：参照北京师范大学出版集团的编辑体制，安徽大学出版社合资重组后，撤销了编辑部门建制，按照分社制组建人文社科分社、科学技术分社、基础教育分社、外语图书分社、学术图书分社等出版业务机构。分社作为独立运营的业务单元的集合体，是集某类图书产品产、供、销于一体的利润中心，在选题计划、营销方案、人员选用、装帧设计、印制单位等方面具有较大的自主权，工作的主动性、灵活性进一步增强。
营销体制变革：合资重组后，安徽大学出版社为解决编发矛盾，制定了一系列重在强化市场营销功能的策略，整合相关营销力量，组建营销与发行中心，负责各分社图书的营销方案、推广方案、培训方案的制定与实施以及订单的收集、折扣的拟定和客户开发，走上专业化营销和精细化营销之路。同时，根据业务拓展需要，在营销与发行中心内部设立安徽省内营销和安徽省外营销部门，确立以安徽省内市场为主、安徽省外市场为辅的营销战略，有效配置营销业务人员。
分配体制变革：为解决原事业单位体制下出版社薪酬分配的“大锅饭”问题，合资重组后，安徽大学出版社实行了分社管理下的目标考核制，以此消除员工身份的区别，真正做到按劳分配。出版社对分社提出总体销售额、回款和利润目标，对分社实行年度目标考核，根据各分社完成任务的情况进行一级分配。各分社按照量化原则，对编辑人员主要实行利润考核，结合工作业绩、工作态度等进行二级分配。营销与职能部门的考核和分配，参考分社一级分配的基数，按照岗位职级和业务贡献进行调整。
管理体制变革：根据股东双方达成的协议，按照公司章程，安徽大学出版社合资重组后，成立安徽大学出版社有限责任公司董事会，董事长由北京师范大学出版集团派员担任，公司法人代表仍由安徽大学出版社派员担任，维护了地方出版社的属地管理原则。在干部任命上，安徽大学出版社既坚持党管干部原则，又按照公司法人治理结构的要求，经北京师范大学出版集团与安徽大学事先协商、决定推荐人选后，通过公司董事会任命，并上报北京师范大学和安徽大学党委组织部备案。
这一系列环环相扣的改革，为安徽大学出版社注入了新鲜血液与强劲能量，使安徽大学出版社从内而外焕发出勃勃生机。
蝶变
十六载耕耘收获累累硕果
16年的稳扎稳打，让当初那颗改革的种子，绽放出令人瞩目的绚烂之花。
（一）产品线更加清晰
合资重组以后，为充分发挥北京师范大学出版集团在教育领域尤其是基础教育领域的出版优势和品牌影响力，安徽大学出版社结合自身的发展基础，重新架构了“以教育出版为主体，以学术出版和大众出版为两翼”的选题结构体系，不断强化自身的选题特色与优势。
在教育出版方面，安徽大学出版社借助北京师范大学出版集团在基础教育教材和教辅出版方面的力量，以地方课程教材和评议教辅出版为主体，以市场类教辅为补充，不断丰富基础教育教材和教辅图书品种，不断扩大安徽省内的基础教育教材和教辅市场份额，以此夯实发展的经济基础。同时，安徽大学出版社坚持服务母体大学的教学科研，以安徽大学优势学科教材建设为基础，向安徽省内外其他高校延伸，逐步建立起优势较为突出、特色较为鲜明的高等教育教材体系。
在学术出版方面，安徽大学出版社确立了“以服务母体大学和地方优秀文化研究为特色，以重大出版工程项目为抓手”的出版策略，深耕古文字研究、徽学和桐城派研究，充分利用国家文化产业发展专项资金、国家出版基金、国家社会科学基金等支持，持续推进相关学术著作出版，逐步形成了以古文字学、徽学、桐城派和安徽地方优秀传统文化研究为特色的学术著作出版品牌。
（二）管理更加规范
合资重组以后，安徽大学出版社借鉴北京师范大学出版集团的管理经验，结合自身的实际情况，出台了一系列基础性制度文件，并不断完善创新，在规范的基础上持续发展。安徽大学出版社根据自身发展的阶段特点，结合战略需求，不断优化内部组织架构，明确岗位设置及职责，完善绩效评价机制；实施分社制、新进员工轮岗学习制、月度全员学习制、创意项目股权制等制度；优化专业分工体系，明确分社发展领域与发展目标，形成了人文社科分社等出版业务机构和财务与结算中心、营销与发行中心、印制与运营中心等日常运营机构相互支撑的组织架构；确立“做强主业、适度多元”的发展战略，营造“系统学习，深度思考，积极工作，健康生活”的文化氛围，充分调动员工的主动性、创造性，使员工具备干事创业、乐观向上的精神状态。
（三）社会效益更加凸显
2025年11月，在安徽大学出版社合资重组15周年之际，第二届全国教材建设奖拟奖励名单公示，由安徽大学出版社出版的《大学生心理健康教育（高职版）》荣获职业教育与继续教育类一等奖，再次证明了安徽大学出版社在安徽省内甚至在全国高校教材出版中的重要地位。安徽大学出版社能获得如此重要的奖项绝非偶然，合资重组16年来，安徽大学出版社先后获得第四届、第五届、第七届“中华优秀出版物”图书奖提名，第四届“三个一百”原创图书出版工程奖等国家级别奖项；策划出版了上千种基础教育、职业教育、高等教育教材，近百种图书先后入选“十二五”“十三五”“十四五”职业教育国家规划教材、普通高等教育本科国家规划教材、安徽省高等学校省级规划教材、安徽省高等学校质量工程项目。图书质量的提升，为安徽大学出版社赢得了良好的社会声誉，在国家对出版社的社会效益考评中，安徽大学出版社连续7年获得优秀等级。
（四）为双方股东作出的贡献更加突出
16年来，在安徽大学党委的领导下，在北京师范大学出版集团的指导下，通过全体员工的努力，安徽大学出版社社会效益与经济效益大幅度提升，经营运行持续向好，自2010年到2024年，安徽大学出版社图书销售码洋增长近10倍。
在提高经济效益、扩大规模的过程中，安徽大学出版社为安徽大学的“双一流”建设和安徽省教育发展也作出了重要贡献。2014年，安徽大学出版社获批国家社会科学基金规划项目后期资助成果出版基地，成为安徽省首家获批的出版机构，这不仅为安徽大学以及安徽省各所高等院校学术成果的申报和出版提供了更多的便利条件，还以此提升了安徽大学的学术知名度和社会影响力。
远航
驶向出版业改革发展的深港
站在出版业深度融合与数字化转型的时代潮头，安徽大学出版社正蓄势待发，谋划新的航程。
高端定位谋发展：跨地合作的成功，使安徽大学出版社成长为一家具有现代出版企业视野和格局的地方高校出版社，在北京师范大学出版集团的整体战略框架下，安徽大学出版社在战略定位上胸怀“国之大者”，自觉将自身发展融入教育强国、文化强国建设，勇于担当出版业跨地区合作“探路者”的光荣使命，探索更深层次、更广范围的合作可能，努力打造成为全国高校出版领域改革创新的示范高地。
全面规划强主线：“十四五”收官之年，安徽大学出版社完成了未来3年的选题发展规划和“十五五”重点选题出版规划，将进一步巩固和加强图书产品主线，在教育出版和学术出版领域深耕。以教育出版继续扩大安徽省内外市场份额，持续提升经济实力，巩固出版社的经济基础，同时，持续加大学术出版的投入与孵化力度，推动特色学科出版品牌走向全国，实现社会效益与经济效益的有机统一。
细化管理增效益：面对新技术、新业态、新模式的挑战，在北京师范大学出版集团的统一部署下，安徽大学出版社将持续完善现代企业治理，推动组织结构与业务流程的数字化、智能化升级。持续加强人才队伍建设，特别是培养兼具专业素养、市场眼光和数字能力的复合型出版人才，为高质量发展注入持久智力动能。
融合发展谱新篇：面对未来出版新业态，安徽大学出版社正积极融入北京师范大学出版集团的数字化转型整体战略，主动布局数字教材、知识服务、人工智能辅助出版等新赛道，积极探索教育出版与科技融合的新模式，从传统的“内容提供商”向“教育服务解决方案提供者”转型，在出版业态重塑中抢占先机。
启示
提供跨地区合资重组的基本经验
安徽大学出版社16年跨地区合资重组的经历，为不同地区、不同出版单位进行深度合作提供了成功案例和基本经验。
坚持党的领导与市场化改革相统一：安徽大学出版社合资重组全过程始终在安徽大学和北京师范大学出版集团党委的坚强领导下进行，确保了正确的政治方向和改革步调。同时，改革坚决破除事业单位体制弊端，全面建立以市场为导向、以客户为中心的企业经营机制，使出版社真正成为合格的市场竞争主体。这证明，加强党的领导与深化市场化改革非但不矛盾，而且能相互促进，为出版企业提供强大的政治定力与发展活力。
坚持战略协同与资源深度整合相促进：合资重组不是简单的财务投资，而是战略、管理、品牌、渠道、人才的全方位深度融合。北京师范大学出版集团不仅投入资本，更在16年间持续选派10余名优秀管理干部和业务骨干到安徽任职，实现了管理理念、制度流程和企业文化的“软植入”。安徽大学则提供了深厚的学术资源、地方关系网络和稳定的政策支持。双方优势互补，产生了显著的协同效应，实现了“1+1>2”的战略目标。
坚持社会效益优先与经济效益提升相兼顾：安徽大学出版社始终牢记文化使命，将出版高质量学术精品、服务教育教学作为核心追求，以此赢得了学界、教育界和社会的广泛尊重。同时，通过市场化运营和精细化管理，将社会效益转化为可持续发展的经济基础，再用经济效益反哺精品出版，形成了“精品带动市场，市场滋养精品”的良性循环。连续多年的社会效益考核优秀，是对这一发展模式的肯定。
坚持特色化发展与专业化运营相结合：面对激烈的竞争，安徽大学出版社没有盲目求大求全，而是坚定实施“以教育出版为主体，以学术出版和大众出版为两翼”的战略，聚焦自身具备优势的领域。在学术出版上，深挖徽学、桐城派等特色资源，做深做透，形成不可替代的学术品牌。在教育出版上，扎根安徽本地教育生态，提供定制化、专业化服务。这种“专精特新”的发展路径，是其核心竞争力所在。
坚持体制机制创新与人才队伍建设相配套：从分社制改革到全员绩效考核，从创意项目股权激励到建立学习型组织，一系列体制机制创新解决了“大锅饭”问题，激发了全体员工的积极性和创造力。同时，出版社高度重视编辑队伍的专业化建设，在古典文献学、古文字学等专业领域配备精干编辑力量，并借助社外专家编审团队严把质量关，为精品出版提供了坚实的人才保障。
身处皖中福地，面向华东地区，背靠安徽大学和北京师范大学出版集团，安徽大学出版社乘出版体制改革之风，集十六载合资经营之力，正向着出版业改革发展的深港扬帆远航。